4ceb531d55615c8cb796e5a1ac3eb481alpine.jpg

<p>Het programma begint in april 2021. Bezoek ebbinge.nl voor alle details en maak een afspraak voor een persoonlijke intake.</p>

Meedoen aan Lead our Future 2021?

Ebbinge kent, verbindt en ontwikkelt de leiders van de toekomst.

Schermafbeelding 1.png

2cff5b25c00ad5c616f073d0d10db8ecelw.svg

Ebbinge

<p>Ebbinge kent, verbindt en ontwikkelt de leiders van de toekomst</p>

De wereld vraagt om nieuw leiderschap

<h4>In welke grote transitie heb jij als CFO geopereerd?</h4><p>Ik ben betrokken geweest bij de duurzame transitie van transport, logistiek en industrie in de haven van Rotterdam. De overgang van dit voor het merendeel nog fossiele gebeuren naar duurzaamheid is een enorme opgave.</p>

<h4>Wat was jouw rol hierbij?</h4><p>De stap die je als CFO moet maken bij zulke transformaties is van rapportage achteraf naar een grotere rol vooraf. Je hebt een sterke stem in de discussie over de strategie binnen de directie en bij het beoordelen van business cases. Je kunt de impact op het milieu en mensen meenemen in een investeringsbeslissing. Er is geen enkele reden voor een bedrijf om dat niet te doen en geen enkel excuus voor een CFO om daar geen leidende positie bij in te nemen.</p>

<h4>Waar voel jij je verantwoordelijk voor als CFO?</h4><p>Als directie ben je verantwoordelijk voor het hele bedrijf, dat moet het uitgangspunt zijn. Wat belemmert je om die verantwoordelijkheid breed in te vullen? Het model waarin de CEO de klassieke baas is, de CFO de <i>beancounter </i>en de COO de man met opgestroopte mouwen hoort niet meer bij deze tijd. Ik houd dit pleidooi omdat ik zie dat veel CFO’s denken ‘ik reken het wel uit op het moment dat het gedaan is’. Daar heb ik weerstand tegen, want als de spreadsheet er al ligt ben je te laat. Als je een reactieve houding aanneemt ten aanzien van belangrijke veranderingen ben je eigenlijk geen CFO.</p>

<h4>Wat zouden CFO’s niet meer moeten accepteren?</h4><p>Dat een beslissing puur en alleen op financiële gronden wordt beoordeeld. Elke enigszins belangrijke beslissing moet beoordeeld worden op meer dan alleen financiën, zoals de impact op milieu en mensen. Waar ik ook niet in geloof is het aanstellen van een los staande change officer. Die kan tijdelijk nodig zijn om een proces op te starten, maar een transformatie die niet geïntegreerd is in de directie is tot mislukken gedoemd.</p>

<h4>Wat is jouw opvatting van leiderschap?</h4><p>Het begint met mensen. Uit veel boekjes leer je dat het begint met strategie, maar daar geloof ik niet in. Als je de visie eenmaal hebt zijn mensen de volgende stap. Formeer een team van mensen met de juiste kwaliteiten en maak de strategie dan samen. Modern leiderschap vergt dat je je kwetsbaar op durft te stellen en vraagt ‘wat vind jij er eigenlijk van?’. Bij het Havenbedrijf Rotterdam ben ik niet-aflatend bezig geweest met het aantrekken van de juiste mensen. Voor de duurzame transformatie heb je een ander, minder rechtlijnig type nodig. Vooral jonge mensen, heb ik gemerkt, worden gedreven door de impact die ze kunnen hebben op de wereld, veel meer dan door het salaris wat ze kunnen verdienen.</p>

<h4>Wat is het grootste risico dat je hebt moeten nemen?</h4><p>Financieel gezien had ik te maken met investeringsbeslissingen van honderden miljoenen. Maar het allerbelangrijkste risico is het risico van niets doen. Dit moet je altijd meenemen in je scenario’s, zeker bij de transitie naar duurzaamheid. Of neem een logistiek bedrijf. Als je het blijft runnen zoals je het altijd hebt gedaan, zonder iets te doen aan digitalisering, ben je over tien jaar out of business.</p>

<h4>Is CFO wel de juiste uitdrukking voor wat je doet?</h4><p>Ik heb weleens gedacht dat er CFIDO op m’n kaartje had moeten staan. Chief Financial, Innovation and Digital Officer, want dat waren de portefeuilles die ik had bij het Havenbedrijf. Niet zelden heb ik mezelf geïntroduceerd met ‘ik ben CFO maar ik zit hier omdat ik verantwoordelijk ben voor digitalisering’. Als de financieel directeur ook verantwoordelijk is voor sustainability lijkt CFSO me ook een prima term.</p>

<h4>Wat weet bijna niemand over jou?</h4><p>In m’n jonge jaren heb ik klarinet gespeeld in alles wat maar los en vast zat. Van klassiek orkest tot carnavalsorkest tot Middeleeuws ensemble, het ding was niet uit m’n handen te slaan. Dit heb ik volgehouden tot ik fulltime ging werken. Nieuwsgierigheid zit in mijn levensovertuiging. Je ziet soms mensen die vanaf hun dertigste, veertigste of vijftigste hetzelfde blijven doen. Dat is een schrikbeeld voor me. Ik hoop dat ik tot m’n 90ste allerlei mooie dingen kan blijven ontdekken.</p>

Welke invulling geeft een CFO aan leiderschap?
Anita te Water van Ebbinge ging het gesprek aan met Paul Smits, oud-CFO van Havenbedrijf Rotterdam.

Het leiderschap van Paul Smits, CFO

<h4><span>In welke grote transitie opereer jij als CFO bij Landal?</span></h4><p>We zijn een enorm groeibedrijf, we groeien al jaren double digit. We zijn daardoor ook enorm gegroeid in fte’s. Ergens vorig jaar kwam de realisatie: we worden langzaam. Er zijn teveel mensen die ergens iets van moeten vinden. Dus zijn we teruggegaan naar de tekentafel en hebben we een transitie gemaakt naar slagvaardiger opereren. Er is een trade-off tussen wat je nu wilt verbeteren — bijvoorbeeld kostenstructuur of het laveren door een crisis — en de lange termijn. Bijna elke maand pakken we een dag om over die stip op de horizon na te denken met onze top acht prioriteiten. Hoe ziet onze business er over vijf jaar uit? Dat is onze drive.</p><h4>Hoe is jouw rol veranderd?</h4><p>Anderhalf jaar geleden zijn we overgegaan van beursgenoteerd naar private equity. Dit heeft ons ondernemender dan ooit gemaakt. Bij beursgenoteerd — ik ga iets heel ergs zeggen — kom je er bijna mee weg als de financials op orde zijn. Als CFO van een private equity bedrijf ben je mede-ondernemer, niet alleen verantwoordelijk voor finance maar voor het brede succes van het bedrijf. Je bent een soort bedrijfsatleet die een marathon rent. Elke dag moet je scherp zijn, zeker onder deze private equity eigenaar. Mijn rol in het leiderschap is groter geworden, onze Amerikaanse eigenaar spreekt echt het tandem CEO-CFO aan.</p><h4>Welke impact kun je hebben als CFO?</h4><p>Die kan net zo groot of klein zijn als van een CEO. Vroeger was je een goeie financial als je goed in Excel was. Dat wordt nu allemaal geautomatiseerd. Ook boekhouden wordt van ons overgenomen. De vraag is dan: wat is ons vak? De goeie vragen stellen. Data is altijd het speelveld tussen marketing en finance in geweest. Ik denk als CFO dat dit steeds meer ons speelveld moet worden, wij hebben hier echt de analytische mensen voor. Het leuke van mijn vak vind ik niet de jaarrekening. Ik zit echt aan de business kant: het positief beïnvloeden van de richting van het bedrijf op basis van feiten en analyses.</p><h4>Wat is jouw opvatting van leiderschap?</h4><p>Ik geloof er oprecht in dat ik het niet alleen kan. Het leukste is als ik iemand in het team heb waarvan ik merk ‘die is eigenlijk slimmer of beter dan ik’. Maak een goed team, zorg dat het goed functioneert en loop niet teveel in de weg.</p>

<h4>Wanneer ontdekte je voor het eerst leiderschapskwaliteiten in jezelf?</h4><p>Toen ik op m’n 25ste adjunct-directeur regio Emmen werd bij ING heb ik maanden gewacht tot ik ook dit bordje op mijn deur deed. Toen zag ik mezelf dus nog niet echt als leider van die ploeg. Pas een paar jaar later toen ik een trainee coachte in mijn ING tijd zei hij: ‘ik kijk naar je op en hoe jij dingen doet vind ik een voorbeeld’. Dat was de eerste keer dat ik het idee accepteerde dat ik mensen echt verder kan helpen. Dat ze wat hebben aan de structuur die ik kan brengen.</p><h4>Wat zouden CFO’s meer moeten doen?</h4><p>Kom uit je kantoor en loop veel in je business rond. Toen ik begon ben ik twee maanden door het bedrijf gegaan. Hierdoor snap ik niet alleen de cijfers maar ook de operatie. Bij leiderschap hoort ook dat je goed groepen mensen kan meekrijgen, inspireren, plat gezegd dat je kunt presenteren. Mede om deze reden ben ik zeven jaar geleden begonnen met lesgeven op Nyenrode.</p><h4>Is CFO wel de juiste uitdrukking voor wat je doet?</h4><p>De I van intelligence komt bij me op. Dat is meer dan alleen financial intelligence. We moeten als CFO’s niet alleen naar financiële cijfers kijken maar naar alle data. Dat wordt steeds meer ons speelveld. De B van business hoort er eigenlijk ook bij, al vind ik dat dit een gedeelte verantwoordelijkheid is. Chief Business Intelligence Officer (CBIO) zou weleens de oplossing kunnen zijn.</p><h4>Wat weet bijna niemand over jou?</h4><p>Ik ben opgegroeid in een klein dorpje in de kop van Drenthe en was heel lang een verlegen meisje. Als ik dat nu vertel gelooft niemand dat. Op mijn 17e kreeg ik de kans om na het gymnasium met een beurs naar Amerika te gaan, om daar te basketballen en te studeren. Als je op jezelf aangewezen bent leer je heel snel om assertiever te worden.</p>

Wat voor leiderschap verwachten we van een Chief Financial Officer? Anita te Water van Ebbinge sprak met Elke Snijder, CFO van Landal GreenParks.

Het leiderschap van Elke Snijder, CFO

<h4>In welke transitie speelt jouw werk zich af?</h4><p>We zitten in de overgang van vlees naar vegetarisch. Dat geldt voor de onderneming, Vivera was voorheen een slagersbedrijf. Maar het geldt ook voor de maatschappij, die beweegt naar meer vegetarisch eten. We groeien met 25 procent per jaar, dat betekent dat je elke drie jaar verdubbelt. Zulke enorme groei moet je goed plannen. Ook gaan we van een centrale directeur-grootaandeelhouder cultuur waarin alles door één à twee mensen werd besloten naar meer gedelegeerde verantwoordelijkheid.</p><h4>Wat is jouw rol hierbij?</h4><p>We zijn een voedselbedrijf met een groeipad dat meer op een internetbedrijf lijkt. In 2025 willen we 250 miljoen euro omzetten, hoe ziet dat eruit? Hoeveel machines hebben we nodig? Hoe groot moet de fabriek zijn? Dat moet je proberen te visualiseren. Een belangrijke taak van een CFO is de presentatie naar buiten. Je moet financiers laten zien wat regulier is en hoe we investeren in de toekomst. Bijvoorbeeld door te zeggen: ‘deze tien mensen zijn op de groei en de rest zat er altijd al.’</p><h4>Hoe gaan jullie bij Vivera om met de coronacrisis?</h4><p>We hebben ons afgevraagd: waar lopen we risico in onze supply chain? Is het de soja, zijn het de kruiden? Kunnen we wel uitzendkrachten krijgen? Uiteindelijk bleek de beschikbaarheid van desinfecterende handgel een knelpunt. Dit laat zien hoe kleine onvoorziene dingen in zo’n crisis grote effecten kunnen hebben. Je kunt daar bijna niet op plannen, het blijft veel improviseren.</p><h4>Is dat één van de kernkwaliteiten van een leider?</h4><p>Als leider moet je de kaders aangeven voor een team dat kan improviseren. Je moet de motivatie erin houden en duidelijk zijn over besluiten. Het begint met een goede waardenset en de moed om dit uit te dragen. Een van onze pijlers als bedrijf is <i>the virtue of respect</i>, dit drijft veel van onze discussies. Moeten we mondkapjes bestellen om onze medewerkers te beschermo</p>

‘Elke Chief moet ethiek op z’n vizier hebben’

<h4><b>Er zijn weinig CFO’s die zoveel ervaring met private equity hebben. Wat vraagt dat van een CFO?</b></h4><p>Je hebt een ondernemende en optimistische kijk nodig, zonder hierin door te schieten. Doordat je zelf participeert heb je persoonlijk een groot risico én een kans op een hoge opbrengst. Bij private equity is een CFO vaak ook statutair directeur. De CEO is de kapitein —ik geloof in het kapiteinsmodel — maar als CFO ben je net zo verantwoordelijk. Dus moet je je partners goed uitzoeken. Weten waar je zelf voor staat én waar de ander voor staat. In het uiterste geval —als je er niet uitkomt — kun je beter vertrekken dan dat je blijft vastzitten in die gouden handboeien en dingen laat gebeuren waar je niet achter staat.</p><h4>Wanneer ontdekte je in jezelf leiderschapskwaliteiten?</h4><p>Ik weet niet of ik ze ontdekt of ontwikkeld heb. Een van mijn eerste leidinggevende rollen staat me bij. Ik was net dertig en leidde een team met drie mannen die twee keer zo oud waren als ik. Een van hen was vaker afwezig dan de bedrijfsarts adviseerde. Toen hij weer belde met de boodschap ‘ik kom vandaag niet’, hield ik voet bij stuk. Daar moest ik wel even doorheen.</p><h4>Is duurzaamheid een thema voor jou?</h4><p>Ik denk veel aan mijn twee dochters. De wereld die we erven moeten we minstens zo goed of misschien nog een beetje beter doorgeven aan onze kinderen. Van de wereldwijde CO2 emissies komt een kwart uit eten, met de overgang naar vegetarische producten kun je dit halveren. Het is fantastisch dat ik de kans krijg bij dit bedrijf, want het draagt bij aan iets globaals.</p><h4>Is CFO wel de juiste uitdrukking voor wat je doet?</h4><p>De F is te klein omdat het alleen over financiën gaat. Als je het juridisch bekijkt zit er ook compliance in. Maar de C van compliance is ook die van conscience. ‘Chief Conscience Officer’ zou een mooi alternatief zijn. Dan moeten we wel ruzie maken met de Chief Commercial Officer over de C. Overigens vind ik dat elke Chief ethiek op zijn vizier zou moeten hebben.</p><h4>Hoe blijf je fysiek en mentaal fit?</h4><p>Ik doe triathlons. Meerdere keren per week probeer ik te rennen, te zwemmen of te fietsen. Een uur rennen in de omgeving van Holten, waar Vivera vandaan komt, voelt als een week vakantie.</p>

Wat voor leiderschap verwachten we van een Chief Financial Officer? Vincent Timmers van Ebbinge sprak met Boele de Jong, CFO van Vivera.

Het leiderschap van Boele de Jong, CFO

<p><span>De wereld om ons heen – poli­tiek, eco­no­mie, kli­maat, soci­ale samen­hang – ver­an­dert steeds snel­ler. Onder­ne­men van­daag de dag gaat steeds meer over het anti­ci­pe­ren op nieuwe uit­da­gin­gen op het gebied van tech­no­lo­gie, digi­ta­li­se­ring, nieuwe gene­ra­tie talent aan­trek­ken en behou­den, duur­zaam­heid, etc. Nieuwe vraag­stuk­ken die veelal com­plex zijn, grote invloed op de busi­ness kun­nen heb­ben en waarop de ant­woor­den lang niet altijd voor­han­den zijn.</span><br /></p><h4><b>Twee universele vragen</b></h4><p>Wij spre­ken veel lei­ders van onder­ne­mende bedrij­ven over deze uit­da­gin­gen. Het is ons opge­val­len dat hoe ver­schil­lend de uit­da­gin­gen ook zijn, deze in de kern steeds terug te bren­gen zijn tot de vol­gende twee vragen:</p><p><i>• Hoe houd ik als lei­der mijn bedrijf duur­zaam rele­vant en suc­ces­vol in deze snel ver­an­de­rende tijd?</i></p><p><i>• Welke (per­soon­lijke) ont­wik­ke­ling vraagt dat van mij als leider?</i></p><p>Voor een bedrijf/​leider is het moei­lijk zich vanuit zichzelf te ver­nieu­wen. Daar is vaak een ver­snel­ler van bui­ten voor nodig. Daarom heb­ben we een spe­ci­aal pro­gramma ont­wik­keld dat deze ver­snel­ling faci­li­teert. Waar onder­ne­mer­schap en lei­der­schap elkaar inten­sief ont­moe­ten: Lead our Future.</p>

<p>Ons programma is op maat gemaakt voor leiders van (middel)grote bedrijven die hun leiderschap verder willen ontwikkelen, om zo beter voorbereid te zijn op de toekomst.</p>

Het nieuwe leiderschaps-programma van Ebbinge en De Transformatiegroep helpt leiders een grote sprong te maken in hun persoonlijke ontwikkeling.

Twee vragen die elke echte leider stelt

<h4>In welke transitie speelt jouw werk zich af?</h4><p>Ik werk bij SMT, een full-service distributeur van bouw, overslag en recycling machines (graafmachines, wielladers etc). Door de stikstofcrisis moet de bouw versneld verduurzamen en hebben onze klanten groene, schone machines nodig. Van compacte wielladers en graafmachines worden binnenkort elektrische versies gelanceerd. Deze machines zijn uitermate geschikt voor werken in binnenstedelijk gebied, geen uitstoot, geen lawaai. Maar voor grotere machines is het een uitdaging: ga zoveel power maar eens uit een batterij halen.</p>

<h4>Wat is jouw rol hierbij?</h4><p>We zetten de energietransitie op de agenda bij onze leveranciers en zeggen bijvoorbeeld: Volvo, jullie moeten nu aan de bak om jullie grote machines groener en schoner te krijgen, want hier is in Nederland enorme vraag naar. Als CFO denk ik ook na over de gevolgen voor onze organisatie. Is er straks minder of ander onderhoud nodig? Hoe gaan we ons technisch personeel scholen in elektrische machines? Verandert ons business model, bijvoorbeeld van kopen naar huren?</p>

<h4>Wat voor leiderschapskwaliteiten zijn hiervoor nodig?</h4><p>Het eerste waar ik aan denk is vertrouwen geven aan onze mensen: we bepalen de koers en geven de mensen ruimte om zelf met ideeën te komen. Bepaalde zaken zitten bij mij zo diep van binnen dat je altijd daarnaar handelt. Vertrouwen is daar één van. En daarna: ‘stick to your game plan’. Om je plan uit te voeren moet je het uiteindelijke doel voor ogen houden en goed blijven communiceren met de stakeholders.</p>

<h4>Hoe houd je je als vrouwelijke CFO staande in een masculiene omgeving als SMT?</h4><p>Dat vergt van mij geen aanpassingsvermogen. Als je hier teveel over nadenkt ben je jezelf niet meer. Het is wellicht interessanter om aan mijn mannelijke collega’s te vragen of zij het merken dat er een vrouw aan boord is. Ik moest erg lachen toen ze iedereen in het bedrijf een bosje tulpen wilden geven vanwege de coronacrisis. Kom op, in zo’n mannenwereld kom je toch eerder met een sixpack bier?</p>

<h4>Is duurzaamheid een thema voor jou?</h4><p>Dat is zeker een thema. Mijn kinderen, alle drie zitten ze op de middelbare school, houden me scherp. De middelste zegt: mam, we gaan geen vlees meer eten, want je wilt niet weten wat voor vervuiling dit veroorzaakt, waardoor we nu vaker vegetarisch eten.</p>

<h4>Hoe is het om CFO te zijn in deze corona periode?</h4><p>Het is spannend. Als CFO maak je een forecast op basis van de beperkte informatie van dit moment. Hoe ernstig schat je het uiteindelijk in, wat zijn de scenario’s? Hoe ziet je resultaat eruit voor 2020 en 2021? Wat doet het met je cashpositie? Door dit snel en tijdig te doen creëer je rust en overzicht. Het is belangrijk om transparant te zijn en ook onzekerheden te benoemen. Gelukkig kon ik een rondje door het bedrijf maken en vertellen: jongens, vooralsnog ziet het er goed uit.</p>

‘Uiteindelijk gaat het om vertrouwen en de relatie met je stakeholders’

<h4>Je werkte eerder bij een beursgenoteerde onderneming en nu bij een oorspronkelijk familiebedrijf. Hoe ervaar je de verschillen?</h4><p>Ik kan in allebei gedijen maar vind dit het leukste. In een beursgenoteerde omgeving heb je met meer wet- en regelgeving te maken, dus ervaar ik nu meer vrijheid. Het tweede grote verschil is de cultuur. Binnen SMT is er een enorm saamhorigheidsgevoel. Mensen zijn ontzettend loyaal en willen er samen de schouders onder zetten. Dat verwachten ze ook van het management, zeker in tijden van crisis. </p>

<h4>Wat is het grootste risico dat je ooit hebt genomen?</h4><p>Ik heb een aantrekkelijk aanbod voor een nieuwe baan afgeslagen, omdat ik me verantwoordelijk voelde voor de mensen bij het bedrijf waar ik toen werkte en dat in een moeilijke periode zat. Ik had heel calculerend kunnen denken: kansloos verhaal, op naar de volgende job. Maar ik heb de gok genomen en ben gebleven. Als je ergens instapt moet je het afmaken.</p>

<h4>Waar zou je andere CFO’s in willen aanmoedigen?</h4><p>Blijf gezond kritisch. Bevraag ook de elementen in een bedrijf waarvan je hoort ‘zo hebben we het altijd gedaan’. Juist als CFO kun je dieper de details in om ontwikkelingen te duiden.</p>

<h4>Wat weet echt niemand over jou?</h4><p>Ik ben dol op spelletjes, vooral op het scherpst van de snede. Op moederdag kreeg ik <i>Het Stenen Tijdperk</i>, een geweldig spel dat meer draait om strategie dan om geluk. Daar is ons hele gezin dol op!</p>

<h4>Is CFO wel de juiste uitdrukking voor wat je doet?</h4><p>Bij CFO denkt men aan cijfertjes, maar het is heel erg mensenwerk. Het is van belang de relatie met de verschillende stakeholders te onderhouden. Het mag van mij daarom ook CFTO zijn, met de T van trust. Als er problemen zijn moet je open zijn naar elkaar en vanuit vertrouwen naar een oplossing zoeken.</p>

Wat voor leiderschap verwachten we van een Chief Financial Officer? Sanne Del Tin van Ebbinge sprak met Frederique van Maldegem, CFO van SMT Netherlands.

Het leiderschap van Frederique van Maldegem, CFO

<p>Ebbinge kent, verbindt en ontwikkelt de leiders van de toekomst.</p>

<h4>In welke transitie speelt jouw werk zich af?</h4><p>Vescom is een familiebedrijf dat succesvolle decennia achter de rug heeft. De uitdaging is nu om een nieuwe, digitalere weg in te slaan met onze wereldwijde operaties. Natuurlijk doorkruist de Covid-crisis bijna alles wat we deden en van plan waren. Het legt alle zwaktes, maar ook de sterke punten van onze organisatie bloot. Dat geeft focus. Je kunt dus zeggen dat de huidige crisis helpt om deze wending te maken.</p>

<h4>Wat vraagt dat van jou als leider?</h4><p>Je kunt heel veel willen, maar de mate waarin de organisatie het accepteert is cruciaal. Dat vat ik samen als E = Q x A, Effect is Kwaliteit keer Acceptatie. Om als CFO het effect van wat je wilt bereiken te maximaliseren moet je zorgen voor kwaliteit en acceptatie. Uiteindelijk is tachtig procent van wat ik doe psychologie. Ik probeer mijn professionele omgeving te bewegen in de richting die wij als directie graag willen hebben. Daarvoor moet je je kunnen inleven in de beweegredenen van iemand anders.</p>

<h4>Gaat jouw rol verder dan finance?</h4><p>Finance is techniek. Het is me toevertrouwd en ik zorg dat het goed komt. Maar ik ben geen accountant. Wat ik niet in me heb zoek ik op of koop ik in. In elke leidinggevende functie heb je een bepaalde expertise die je onder de knie moet hebben, de rest is persoonlijkheid. Je moet het vooral simpel maken. Complexiteit kost geld, dus haal ik complexiteit uit de organisatie.</p>

‘Tachtig procent van wat ik doe is psychologie’

<h4><b>Wat is de impact van Covid-19 geweest op jullie business en op jou?</b></h4><p>We moesten proberen vooruit te kijken, terwijl de situatie van uur tot uur veranderde. Onze fabrieken zijn opengebleven en onze kantoormedewerkers werkten thuis. We hebben ervoor kunnen zorgen dat de toko door kon blijven draaien en daarmee de impact van de crisis geminimaliseerd. Downsizen is relatief makkelijk, je gaat ‘gewoon’ op de rem staan. Dit gecontroleerd doen is de uitdaging. Weer opstarten, als bedrijf ontwaken uit de lockdown en daarbij alle fysieke en financiële risico’s inschatten en op basis van feiten en ondernemerschap keuzes maken, is veel moeilijker.</p>

<h4>Wat is het meest ondernemende dat je hebt gedaan als CFO?</h4><p>Ik werkte eerder in een hele traditionele business, waar ik een online portal voor onze klanten heb ontwikkeld. Tegenwoordig vinden we dat heel normaal. Maar in die bedrijfscultuur, tijd en industrie was dit een ‘eureka’ moment.</p>

<h4>Hoe kijk je aan tegen het thema diversiteit?</h4><p>Ik ben en voel me Nederlander, wereldburger en Europeaan, tegelijkertijd ben ik ook Turk. Diversiteit leidt ontegenzeggelijk tot andere inzichten. En in een professionele omgeving leidt dat tot betere besluitvorming, zo simpel is het. We zijn een bedrijf dat leeft van de collecties. Onze mensen ontwikkelen designs, kleuren en dessins. Als slechts één type persoon dit zou doen, zou de collectie nooit veranderen, daar heb je invloeden uit de hele wereld voor nodig. Alleen zo kan ons merk succesvol zijn.</p>

<h4>Wat doe je zelf op dit gebied?</h4><p>Sinds kort ben ik actief bij Humanitas, als bestuurslid van district Zuid. Met 19.000 vrijwilligers helpen we zwakkeren in de maatschappij. Ik geloof in gelijke kansen en het ontwikkelen van mensen. Een Turk aannemen omdat hij Turk is heeft geen zin. Positieve discriminatie is niet duurzaam en kan zelfs averechts werken. Maar ontwikkeling en onderwijs zijn fundamenteel. Ik draag daar bijvoorbeeld ook aan bij door jonge mensen de kans te geven stage te lopen. Een oud-stagiair vertelde me hoe vaak hij eraan terugdacht dat ik hem eens had geadviseerd over z’n kapotte spijkerbroek in een omgeving met alleen maatpakken. Hij weet zich nu naadloos aan te passen aan zijn omgeving.</p>

<h4>Is CFO wel de juiste uitdrukking voor wat je doet?</h4><p>De P zou misschien wel mogen terugkomen in de afkorting, de P van Psychologie.</p>

<h4>Wat zou je andere CFO’s willen meegeven?</h4><p>Wees eerlijk en blijf consistent.</p>

<h4>Hoe blijf je psychologisch en fysiek fit?</h4><p>Gelukkig mogen we weer tennissen de afgelopen weken, dat doe ik twee of drie keer per week. Het was nog nooit zo druk op de club. Geestelijk waren de afgelopen maanden heel intens. Ik kan niet ontkennen dat ik, zoals de Duitsers zo mooi zeggen, Ferienreif ben. In het begin van mijn carrière zou ik dat nooit hebben toegegeven.</p>

Wat voor leiderschap verwachten we van een Chief Financial Officer? Vincent Timmers van Ebbinge sprak met Ibrahim Bayram, CFO van Vescom.

Het leiderschap van Ibrahim Bayram, CFO

Onze wereld vraagt om nieuw leiderschap

<h4><b>Wat was je eerste baantje?</b></h4><p><span>Mijn eerste baantje was barman op de tennisclub. Tijdens mijn hele studie ben ik tennisleraar geweest. Een gesprek met vrienden aan de bar was het begin van onze eerste onderneming. We leverden studenten om sloopwerk te doen voor bouwbedrijven. We belden rond: wie heeft er zin om ergens een muur uit te slaan? Er moest altijd wel iemand wat frustratie kwijt.</span></p><h4><b>Hoe leg je aan een kind uit wat je doet?</b></h4><p><span>Bij Hendrik Veder maken we al 474 jaar staalkabels en touwen. Ik ben daar de CEO. Maar de beste uitleg is: ik geef leiding aan een groep mensen. Met een team in een relaxte sfeer, gericht, een doel bereiken, dat is mijn werk.</span></p><h4><b>Waar lig je van wakker?</b></h4><p><span>Het klinkt misschien gek maar zakelijk lig ik niet wakker. Wel toen er laatst iets met mijn dochter was. Ik vind werken leuk en geloof dat je ergens altijd wel wat aan kunt doen. Dat kan volstrekte overschatting zijn, maar ik denk dat ik daarom niet zoveel stress heb.</span></p><h4><span>Van welke misstap of teleurstelling heb je het meest geleerd?</span></h4><p>De voorbereiding van de beursgang van van Gansewinkel viel samen met het begin van de financiële crisis. Er moest van mijn bazen, Angelsaksische private equity, extreem gesneden worden in kosten en mensen. Te lang heb ik toen dingen gedaan waar ik niet achter stond. Totdat ik zei: ik doe het niet meer. Dat kostte me m’n baan, maar heeft me de rest van m’n carrière opgeleverd. Ik leerde dat je moet doen wat je gelooft. Je echtheid als mens is niet alleen voor jezelf, maar ook voor je organisatie het belangrijkste.</p><h4>Welk verhaal vertel je nooit over jezelf?</h4><p>Mijn profiel komt neer op: je moet winnen. Zo ben ik ook opgevoed. Als ik verloor met tennis praatte mijn moeder soms een dag niet met me. In momenten van onzekerheid — wanneer ik denk ‘hoe moet ik dit in godsnaam aanpakken’ — moet ik daarom uitkijken dat ik niet te stellig, te drammerig of te belerend word. Die onzekerheid blijft onderbelicht. Ik heb soms de schijn tegen als ik ergens binnenkom. Twee meter lang, zware stem, een achtergrond in change management. Maar als mensen me leren kennen keert het om, omdat ze begrijpen wat ik zeg en merken dat ik echt in hen geïnteresseerd ben.</p><h4>Wie of wat was bepalend voor je carrière?</h4><p>Ik ben mijn carrière begonnen bij P&amp;O, als één van eerste twee management trainees ooit van niet-Britse komaf. De directeur Operations voor Europa, een keiharde Schot, zette me al na één jaar aan het hoofd van de Delta terminal in Rotterdam, waar een staking in de lucht hing. Het bleek een communicatieprobleem tussen de jongens op de terminal en het hoofdkantoor. Toen ik dit opgelost had stond ik ineens bekend als een change manager voor de moeilijkste klussen.</p><h4>Wat is het eerste wat je ’s ochtends doet?</h4><p>Scheren, douchen en strijken. Die rode bretels draag ik al sinds ik begon met werken, dat is erin geslopen. Rituelen vind ik overigens niet belangrijk, want die geven alleen schijnzekerheid.</p><h4>Wat is voor jou een grote ergernis?</h4><p>Mensen worden te weinig beoordeeld op wat ze betekenen voor de samenleving of hun bedrijf, terwijl de waardering voor geld te groot is geworden. Zelf heb ik bijvoorbeeld mazzel gehad met het verkopen van mijn bedrijf, van Scherpenzeel. De timing zat mee. Toen ik binnenkwam bij van Gansewinkel was het een puinhoop maar werd er enorm veel geld verdiend. </p><p>Later, onder private equity, was alles ongekend professioneel geregeld, maar kwam er weinig binnen. Je kan alles goed doen en door macro-economische factoren geen stuiver verdienen en echt heel dom bezig zijn maar binnenlopen doordat je in een bepaalde periode zit. Soms heeft geld verdienen gewoon met mazzel te maken. Geld is geen drijfveer voor mij, het is de prijs die je krijgt voor winnen. Wat mij drijft zijn mensen, daar kom ik mijn bed voor uit.</p>

<h4><b>Hoe haal je het beste in anderen naar boven?</b></h4><p>Je presteert in een team het beste als de sfeer relaxt is en mensen optimaal hun talent kunnen inzetten. Presteren is niet vrijblijvend, net als bij sport. Je moet duidelijk zijn over wat je wilt bereiken. Ga ervan uit dat de mensen die voor je werken dingen beter kunnen dan jij en laat hen zelf bepalen hoe ze de doelstellingen willen halen. Wees eerlijk over wat er goed of slecht gaat, dat wordt in elke cultuur gewaardeerd. Tot slot: toon respect. Een goede sorteerder in een glasfabriek verdient het respect van de allerhoogste baas. En een niet-presenterende potentaat in de Raad van Bestuur moet wegwezen.</p><h4>Wat is het beste advies over leiderschap dat je ooit hebt gekregen?</h4><p>Het gaat niet om wat je weet maar wie je bent. Dit leerde ik van de Stichting Bedrijfskunde, een groep zeer ervaren psychogen. In het begin van mijn carrière dacht ik dat ik alles moest weten en onfeilbaar moest zijn. Ik kan deze valkuil nu herkennen en corrigeren, een tijdje m’n mond dicht houden en luisteren, in plaats van oreren of meteen willen presteren. Zeggen dat je iets niet weet doet wonderen. Of het nou op het werk is, onder vrienden of met mijn vrouw. Dit inzicht heeft ook m’n huwelijk gered.</p><h4>Hoe hebben je ouders je gevormd?</h4><p>Het presteren komt van mijn moeder, zij deed op haar 91ste nog mee aan tenniskampioenschappen. Mijn vader was juist heel beschouwend. Hij liep strak in het pak, had een hoge functie bij Defensie, was net als ik een grote man, maar sprak wel over zijn onzekerheid. Deze combinatie heeft me gevormd. Ze waren dol op elkaar, juist omdat ze in elkaar de kwaliteiten zagen die ze zelf misten.</p><h4>Als je een miljoen kunt weggeven, aan wie of wat zou dat zijn?</h4><p>Dat zou gaan naar een organisatie die kinderen helpt die er alleen voor staan, in een land waar dit hard nodig is. Dat komt door de ervaring met mijn eigen dochter, die met niets is opgegroeid in Haïti. Zij was vijf toen we haar adopteerden. Toen ze een dag bij ons was gaf ze een kettinkje dat ze net had gekregen weg aan een ander meisje. Delen en geduldig zijn, dat leer ik van haar.</p>

Ebbinge stelt leiders van vandaag en morgen de vragen die er echt toe doen. Echte vragen #1: Egbert Vennik, CEO van Hendrik Veder Group.